İşyerleri İle Çalışanlarının Çatışan Beklentileri

Türkiye’deki şirketler karmaşık bir global ekonominin zorlu sularında yollarını bulmaya çalışırken, aynı zamanda ihtiyaç duydukları yetenekleri bu yolculukta kendilerine çekmek ve ellerinde tutmak için uğraş veriyorlar.

Son 27 yılda 3.000’den fazla şirkette yaklaşık 700.000 kişiyi eğitmiş PDR Group bünyesinde yer alan PDR-HR olarak bizler, gerek işgücündeki farklılaşma, gerekse ‘iş’ in doğasındaki değişimler sebebiyle müşterilerimizin hangi zorluklarla karşı karşıya olduklarını biliyoruz. Birlikte çalıştığımız binden fazla İnsan Kaynakları yöneticisinin, Türkiye ve dünyada, bugün ve gelecekte yaşanacak önemli demografik, teknolojik ve toplumsal değişimleri anlama ve bunlara kendilerini hazırlamadaki mücadeleleri ile rekabeti yakalayabildiklerini biliyoruz.

Ayrıca biliyoruz ki, iş dünyasının değişmesi ile İnsan Kaynakları profesyonellerinin rolü koçtan danışmana dönüşerek, idari bir fonksiyondan daha stratejik bir fonksiyona doğru değişiyor. Dolayısıyla, etkin bir İnsan Kaynakları Yönetimi’nin şirketinin kurum stratejisini iyi anlaması, kendi fonksiyonu bağlamında temel politika ve kararları etkileyerek yönetime katılması gerekiyor.

Bugün İnsan Kaynakları Departmanları ve İnsan Kaynakları Yöneticileri, çalışanların ve işyerlerinin çatışan beklentilerini doğru şekilde yönetmeleri beklenen bir kavşakta, çok zor bir rolü yerine getirmekteler.

Bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak sizden beklenenler:

Çalışan profiline hızla uyum sağlamalısınız

Şirketlerin, Türk işgücüne önümüzdeki yıllarda ekleneceği tahmin edilen yüz binlerce insan ile, aslında önemli ve daha çok uzun vadeli bir çözüm olan geçici süreli ve yarı zamanlı çalışan, yeni nesil işgücüne uyum sağlamaları gerekecek. Çok jenerasyonlu çalışma ortamı ve gittikçe artan kültürel çeşitliliğin doğuracağı sorunları da düşününce, önümüzdeki beş ila on yıl içinde İnsan Kaynakları Yöneticilerinin karşılaşacağı en önemli zorluğun ‘şirketi adına işgücü yönetimi süreçlerinin tasarımı’ olacağı kuşkusuz.

Genç nesillere, şirketinizdeki kariyerlerinin başında başarılı bir deneyim ve bilgi transferi sunmanız gerekecek. Bazı görevlerde talep arzı aşmaya devam ettikçe, deneyim gereken görevlere nasıl genç adaylar istihdam edeceğinizi ve onların hangi ek eğitimlere ihtiyaç duyacaklarını da düşünmeniz gerekecek.

Bildiğiniz gibi gençlerin iş hayatına hazırlanmaları da başka bir zorluk. Yeni neslin beceri ve eğitimleri işveren için de işe uygun ve çekici olmalı. Ancak ülkemizdeki işleyişte ilgili kurumların[Olası riskler düşünülerek (suçlayıcı ve hedef gösteren bir dil kullanımı ile suçlanma vs.) genel ifade kullanıldı.] eğitim sisteminde reform yaratabilme ve gelecekteki iş fırsatlarına uygun bir işgücü yetiştirmede yetersiz kalmaları başka bir sorun olarak karşımıza çıkıyor.

Çalışan Niteliklerini Anlamada Usta Olmalısınız

‘İş’ sözcüğünün tanımı farklılaşmaya devam ederken, işi yerine getirecek kişilerin sahip olması gereken becerilerin geleneksel eğitim sistemleri ile edinilmesi yetersiz kalıyor. Neredeyse tüm araştırmalarda yöneticiler, ihtiyaç duyulan beceriler ile akademik eğitimle edinilen beceriler arasındaki kopukluğun gelecek yıllar için önemli bir sorun teşkil edeceğini ifade ediyor. Çünkü bu noktada adayların nitelikleri ile aday olduğu işin gereklerini buluşturmak oldukça zor görünüyor.

Gelişmiş sosyal becerilere sahip işgücündeki eksiklik, özellikle hızlı bölgesel veya global büyüme hedefleyen şirketler için Türkiye’de ciddi bir endişe faktörü olarak ortaya çıkıyor. ‘Zorluklar ile baş etmede sınırlı bir yaratıcılık sergilemenin’ ise pek çok müşterimizin adaylarında en sıklıkla karşılaştıkları yetersizlik olduğunu biliyoruz.

Özetle, bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak misyonunuz, hem teknik ve mühendislik becerilerine, hem de sosyal becerilere sahip bir kaynak yaratmak olacak.

Değişen İşgücünü Tutundurmalı ve İşe Bağlamalısınız

İşgücündeki demografik çeşitlilik, çalışan motivasyonu ve beklentilerinde de farklılaşmayı beraberinde getirdi. İnsan Kaynakları fonksiyonunun bu çalışanlar için neyin daha kıymetli olduğunu anlaması şart: ücretlendirme mi, prestij mi, işyerinde otonomi mi? İnsan Kaynakları Yöneticilerinin, harekete geçiren faktörün salt ücret olmadığı çalışanlar için teşvik, yan haklar, politikalar, tutundurma stratejileri de sunmaları gerekecek. Şirketler[Bu cümle parargraftaki anlam bütünlüğü içinde, ayrık kalmış.], kadrolarının kendini adamış ve verimli çalışanlardan oluşmasını sağlayarak, kısa sürede kaybedilen çalışanların yarattığı devinim ve bu kişilere sunulan eğitim yatırımları gibi maliyetlerin oluşmasını engellemeye çalışıyorlar.

Ancak çalışanların çoğunluğu işine bağlı değil!  Araştırmalar ve tecrübelerimiz, dünya genelinde, sadece küçük bir yüzdenin “işine bağlı’’ olduğunu – yani psikolojik olarak kendisini işine adamış olduğunu — gösteriyor. Bu demek ki, çalışan kesimin büyük bir kısmı “işine bağlı değil”, bir başka deyişle motive değil. Yine diğer küçük bir azınlık ise ‘aktif olarak bağlı değil’, bir başka deyişle, mutsuz, verimsiz ve çalışma arkadaşlarına karşı olumsuz bir tutum sergilemeye eğilimli.

Y jenerasyonu genellikle düşük organizasyonel sadakate sahip, ancaketki bırakmaya hevesli olarak bilinir. Bu genç ve yetenekli çalışanlar işlerine bağlı olsalar bile, bireysel tercihleri dikkate alınarak tasarlanmış teknikler ile şirkette daha uzun süreler tutundurulmaları yine İnsan Kaynakları Yöneticileri için başlı başına bir zorluk.

Başarılı Teknolojik Uygulamalar ile Yönetim Stratejinizi Desteklemelisiniz

Teknolojinin gelişimi ‘işin’ tanımını yeniden belirlerken, şirketler, sayısı gittikçe artan mobil işgücünü yeni ve inovatif stratejiler ile yönetmeye ihtiyaç duyacaklar. Bu stratejilerin, mobil çalışanların işlerine bağlı ve hizmet ettikleri organizasyonun tümü ile bağlantılı olmasına imkan sağlaması gerekecek. Esnek ve mobil işgücü, şirketlerin performans ölçütlerini de yeniden belirlemelerini gerektirecek. Yöneticiler, sadece iş sonuçları ve süreç değil, verimliliği de önceliklendirmeye başladıkça, yeni modellerin ortaya çıkması gerekli olacak.

İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak mobil işgücünüze en uygun yönetim ve iletişim modelini belirlemelisiniz; özellikle de yurtdışı kadrolarınız için.

Yeni Operasyonların Yeni İhtiyaçlarını Yönetebilmelisiniz

Kurumsal dünya, sağladığı net fayda ve artan önemine rağmen, birbirinden uzak ve sınır ötesi takımları yönetmenin zorluklarını ve bunları nasıl aşacağını hala öğrenmeye çalışıyor; hala pek çok sanal takım kötü yönetiliyor.

Sanal bir takımın yönetilmesinde yöneticilerin bireysel olarak üstesinden gelemeyecekleri bir dizi uygulama zorlukları da var. Geleneksel ve yerleşik takımların yönetilmesinden çok farklı olan bu yönetim şeklinde, yöneticiler yaşayacakları zorluklarda desteğe ve rehberliğe ihtiyaç duyuyorlar.

Türkiye’de şirket satın alma ve birleşmelerindeki artış, İnsan Kaynakları fonksiyonunun da satın alma sürecinde doğru bir iş istihbaratı ile kültürel, organizasyonel ve yasal durum tespiti yapabilmek için yetkin olmasını gerektiriyor. Bu durumda, İnsan Kaynakları liderleri olarak sizlerin bilgi dağarcığınızı genişletmeye, odağınızı ulusaldan daha global bir bakış açısına çevirmeye ihtiyacınız olacak.

Diğer taraftan, diğer pazarların yatırım için çekici hale gelmesiyle, artık şirketler dış kaynaklamaya veya bazı operasyonları için farklı coğrafyalara yönelmeyi tercih ediyorlar. İnsan Kaynakları fonksiyonunun hızla bu potansiyel pazarlardaki insan sermayesine ilişkin konuları araştırması gerekiyor. Ancak gelişmekte olan pazarlardaki işgücü ile ilgili veri yetersizliği nedeniyle İnsan Kaynakları her zaman yeterli bilgiye dayanan kararlar alamayabiliyor. Kaynak ne olursa olsun, İnsan Kaynakları yöneticilerinin mümkün olduğu kadar güvenilir veriye ve analize ulaşarak, sağlıklı stratejik iş kararları vererek riskleri en aza indirmeleri gerekiyor.

İşgücü Maliyetini Azaltarak İşe Alım Yapmalı ve Tutundurmalısınız

İşgücünde geçici süreli, yarı-zamanlı, taşeron gibi daha hesaplı kadrolamaya mı gitmek mi, yoksa bu görevleri sabit ama belki daha yüksek maaşlı kadrolar ile gerçekleştirmek mi daha avantajlı?

teknolojinin daha çok kullanılması, globalleşmenin artması gibi etmenler, sözedilen ikilemden çıkacak kararı etkiliyor. Ancak bunların yanı sıra, şirketlerin artan hissedar kazancını arttırmaya yönelik çabalarının da ciddi bir faktör olduğu söylenebilir. Ayrıca, iş hukukundaki yetersizlikler ve düşen sendika oranları da çalışanların pazarlık güçlerini azaltan bir başka unsur.

Çalışanların, yüksek performansın uygun şekilde ödüllendirilmediğini hissetmeleri yeteneğin elde tutulmasını da güçleştiriyor. Diğer taraftan, yüksek işveren beklentilerini karşılamaya uğraşan çalışanlar, bu gayretlerin ücretlendirmeye yansıtılmadığını düşündüklerinde, düşük bir memnuniyetle çalışıyorlar; artan devinim oranları İnsan Kaynaklarını zorluyor. Şirketlerin işgücü yatırımlarını azaltmayı sürdürmeleri, yeni yeteneklerin bulunmasını ve işe alınmasını güçleştirmeye devam ediyor. Bu doğrultuda, İnsan Kaynaklarının, parasal kazanç –unsurları dışındaki faktörleri de dikkate alan tutundurma stratejileri –ile yan fayda modellerini araştırmaya zaman ve emek harcaması gerekiyor.

Şirketler çalışanlar ile genellikle esnek düzenlemelere gitmeyi, yüksek maliyetli yan haklar ile istisnai işgücü istihdam etmemeyi tercih ediyorlar. Ancak her seviyeden yarı-zamanlı, geçici, serbest çalışan guruplarının artması ve işgücüne dahil olması şirketler için sorunlar yaratıyor. Pek çok yarı-zamanlı ve özellikle geçici personel uzun vadeli çalışmayı tercih ediyor.

İşleri daha da karmaşıklaştıran bir başka konu, geçici kadroların genellikle aracı firma ve işe alan firma arasında kalarak, hangisine sadık olmaları gerektiği konusunda kararsız kalmaları. Kendini işe daha az adamış, organizasyonel sadakati düşük çalışanın şirkete maliyeti: yetersiz müşteri hizmeti, kaliteye daha az önem, düşük şirket bağlılığı ve yüksek devinim oranı olarak karşımıza çıkabiliyor. Dolayısıyla, esnek zamanlı kaynak ile sağlanan tasarrufun daha yüksek kayıplara sebep olabilecek tehditler içerdiğini görüyoruz.

İnsan Kaynakları yöneticileri, yüksek performans gösteren yarı-zamanlı ve esnek zamanlı çalışanları ödüllendirmekte zorlanıyorlar. İnsan Kaynaklarının bu kadrolara uygun yan fayda ve teşvik yöntemleri araştırarak, olası ihtiyaçlarda değerlendirilmek üzere şirkette kalmalarını sağlayabilmeliler. Ancak söz konusu -sözleşmelerin genellikle süreçten çok iş sonucunu tanımlaması, yönetici ile sözleşmelinin arasındaki bağı nispeten sınırladığından, yöneticinin klasik performans değerlendirme sistemlerini uygulayarak bir değerlendirme yapması da güçleşiyor.